Por Fernando Scucuglia – diretor de Celulose, Energia e Circularidade da Valmet na América Latina

Depois de anos acompanhando de perto a evolução da indústria de base florestal, posso afirmar com convicção: estamos vivendo um dos momentos mais marcantes da história. A produção de celulose na América Latina entre 2012 e 2027 apresentou um crescimento de 139% no período, capitaneado pelos chamados mega investimentos dos principais players: Suzano, Klabin, Bracell, CMPC, Eldorado e Arauco.

Durante esse período, testemunhei a profunda transformação da cadeia produtiva: de fábricas com equipamentos de baixa tecnologia e operação quase artesanal para modernos complexos industriais com sistemas automatizados e digitalizados. Nesse percurso, a busca por eficiência energética, menor uso de recursos naturais e aumento da produtividade nos conduziu até onde estamos. 

Porém, neste mundo globalizado, conectado e dinâmico em que vivemos, considerar que o ponto atual é uma “linha de chegada” é um erro grave — e fatal. Permanecer parado é ficar para trás.

Observamos o mundo dos negócios e outros segmentos e percebemos que a integração entre sustentabilidade, digitalização e excelência operacional deixou de ser uma tendência para se tornar exigência de mercado e uma oportunidade estratégica. 

Empresas têm investido fortemente na digitalização de processos, automação inteligente e soluções integradas para clientes. O Brasil terá o maior projeto de celulose implementado em etapa única do mundo com o que há de mais moderno em tecnologia, equipamentos e sistemas digitais. Trata-se de um marco para o setor — não apenas pela escala de produção e logística, mas também pela performance, em todos os aspectos.

No entanto, ao projetarmos um futuro mais distante, é preciso reconhecer que recursos tecnológicos, por si só, não transformam um setor ou a sociedade. O verdadeiro agente de mudança são as pessoas e sua capacidade de conduzir com propósito.

É nesse ponto que, a meu ver, reside o maior desafio — e, ao mesmo tempo, a maior oportunidade não só para quem atua no setor de celulose: formar profissionais que compreendam tanto o chão de fábrica quanto a lógica estratégica;, que falem a linguagem do dia a dia fabril, dos dados e das ferramentas de inteligência artificial; e que tenham coragem de, respeitando o legado deixado pelas gerações anteriores, repensar  processos, estruturas organizacionais e mecanismos decisórios, rompendo paradigmas que ainda nos impedem de avançar.

Não se trata apenas de gerar dados, mas de gerar decisões melhores. Não se trata apenas de buscar eficiência, mas de regenerar valor. Não se trata apenas de competir para ser o maior e o melhor, mas de criar um futuro novo e promissor para a nossa área.

O Brasil tem todos os elementos para se tornar uma referência global: fábricas com alto nível de automação e escala, know-how técnico, uma base florestal única em eficiência e competitividade, além de profissionais altamente qualificados.

Nossa responsabilidade como lideranças, é conectar esses “ativos”, assim como os papeleiros pioneiros “colaram” as fibras de celulose para produzir papel. Neste caso, a “cola” precisa ser uma nova mentalidade: mais colaborativa, mais aberta ao diálogo, mais receptiva à inovação, mais corajosa para desafiar o status quo e mais alinhada aos compromissos globais de sustentabilidade.

A nova era da celulose não será movida apenas por máquinas ou algoritmos. Será impulsionada por pessoas com propósito, soluções inteligentes e uma gestão comprometida em gerar impacto positivo e real na vida das pessoas.

A liderança brasileira no mercado global de celulose deve muito a um norueguês que começou a plantar eucalipto no Espírito Santo em 1967. Nas décadas seguintes, Erling Lorentzen transformaria a Aracruz Celulose em símbolo do setor e numa pioneira na exportação para a China, com foco na celulose de fibra curta como commodity. 

Agora, a família quer encontrar uma nova Aracruz na economia verde. A Lorinvest, gestora de investimentos dos Lorentzen, aportou R$ 2 bilhões em 14 empresas entre 2009 e 2024.

Peter Boot (foto), diretor-executivo, nota uma característica comum entre as companhias do portfólio: a pesquisa tecnológica de alto nível e de potencial disruptivo. “E a sustentabilidade é um critério prioritário. Se não for sustentável, não vamos investir”, diz.

É o caso da Sileto, que desenvolve materiais que não usam água para a substituição do cimento e do concreto, bases de um dos setores mais poluentes do mundo, a construção civil. A empresa tem uma fábrica no Estado americano da Flórida — de olho no fato de que a costa leste americana sofre com a falta do calcário, matéria-prima do cimento. 

A New Wave, também no portfólio, quer usar uma espécie de micro-ondas para transformar resíduos de bauxita em ferro de baixo carbono. Uma planta experimental de R$ 250 milhões deve entrar em operação ano que vem, no Pará.

“É esse tipo de alma que buscamos nas empresas”, diz Boot. 

Em nome do rei

Erling Lorentzen morreu aos 98 anos, em 2021, dois anos após a venda da Fibria, surgida da fusão entre Aracruz e Votorantim Celulose e Papel, para a Suzano, dando origem à maior produtora de celulose de eucalipto do mundo. 

Na Lorinvest, o filho Haakon Lorentzen preside o conselho de administração, enquanto o neto Christian Lorentzen é o vice-diretor executivo. Mas, dada a discrição da família, o rosto da gestora é Peter Boot. 

Ele chegou à empresa após ter sido o diretor financeiro da New Steel, investida do portfólio vendida para a Vale em 2018 por US$ 500 milhões – e que foi fundada pelo mesmo criador da New Wave.

O diretor-executivo explica que a gestora não capta dinheiro de terceiros. Todos os recursos são da família Lorentzen. Boot não é fã do termo family office. 

“Estamos investindo em ideias sustentáveis do setor produtivo, gerando empregos. Family office parece que é uma família que há cinco gerações só investe em papéis líquidos para gerar dividendos. Não é o nosso caso.”

Sem divulgar porcentagens, Boot afirma que a Lorinvest realiza investimentos relevantes, mas que não costumam ser controladores das investidas. E ele não acredita em nenhuma “tecnologia limpa” que se cria em cima de subsídio governamental. Para receber um aporte da Lorinvest, um negócio precisa ter potencial para escalar com preço competitivo, mesmo que a longo prazo. “O que chamam de impossível são, na verdade, apenas coisas que demoram mais tempo.”

Passado e presente

Não há como descolar a história de Erling Lorentzen do portfólio da Lorinvest. O norueguês chegou ao Brasil após a Segunda Guerra Mundial, na qual desempenhou diversas funções na resistência aos nazistas. Veio a negócios, pois sua família estava no ramo do transporte de gás liquefeito de petróleo (GLP). O produto era vendido para a Esso Gás, à época com 90 mil clientes. Quando a Esso decidiu vender sua parte para Erling, a empresa escalou para mais de 2 milhões de clientes.

Mais tarde, a companhia foi vendida para a Supergasbras – e foi com esse dinheiro que a empreitada da Aracruz Celulose teve início. O espírito navegador da família, porém, persistiu. Hoje, uma das estrelas do portfólio é a Norsul, de navegação logística. A empresa faturou R$ 1,4 bilhão no ano passado e, recentemente, comprou a operação de cabotagem da Hidrovias do Brasil por R$ 715 milhões.

É um bom exemplo de como as atividades do portfólio estão estrategicamente conectadas: a compra desta fatia da Hidrovias do Brasil garante à Norsul um contrato até 2034 para transportar bauxita da mina de Porto Trombetas, no oeste do Pará, até Barcarena, no nordeste paraense, onde está a refinaria Alunorte, da mineradora norueguesa Hydro. 

E onde também estará a planta da New Wave, que receberá resíduos da Hydro para iniciar seus experimentos.

A transação acrescentou 4 milhões de toneladas ao volume da operação da Norsul, que transportou 14,2 milhões de toneladas em 2024. 

No mesmo ramo, a Lorinvest tem ainda a Norcoast, que transporta contêineres via navegação costeira, e a Bioren, que lida com o impacto socioambiental por um ângulo bem fora do óbvio: a empresa usa campos eletromagnéticos para evitar acúmulo indesejado de bactérias, algas e plantas em cascos de navios. 

É um método que evita a liberação de substâncias tóxicas no ambiente marinho, substituindo tintas com biocidas de origem química, como cobre e tributilestanho, que contaminam os mares e representam riscos para a vida marinha.

E o gás? Bem, ele segue presente nos negócios da família por meio da GNLink, distribuidora multimodal de gás natural com foco no interior do Brasil, e da GBS Storage, que trabalha com infraestrutura para estocagem de gás natural. 

O plano é usar o campo de Manati, na Bahia, para a estocagem do gás natural proveniente do pré-sal e, com isso, ajudar na estabilização do sistema energético do país, explica Peter Boot. 

A empresa detém 20% de participação no campo, em sociedade com a Petrobras (35%) e a Brava Energia (45%). 

A expectativa é que a vida útil econômica do campo se encerre até 2028, prazo considerado suficiente para que, caso a decisão de conversão seja tomada agora, o consórcio consiga encomendar os equipamentos necessários e obter a autorização regulatória para operar o serviço de armazenamento.

Uma vez aprovado o investimento, a adaptação deve durar entre 12 e 18 meses e a capacidade inicial de armazenamento é de cerca de 300 milhões de m³ de gás.

O futuro

A gestora também tem investimentos que não requerem tanto capital nem são baseados em ativos físicos. A Dharma, investida mais recente do grupo, desenvolve modelos de inteligência artificial do tipo small language models (SLMs), tidos como mais sustentáveis do que os de large language models (LLMs), como o ChatGPT, por usar menos energia para treinamento e operação.

Assim como a GBS, New Wave e Siletto, a Dharma está na corrida para ser uma nova Aracruz, na opinião de Boot.

São todas empresas operacionais, mas que, em sua maioria, não têm nem cinco anos de vida, sendo classificadas por Boot como startups.

“Temos algumas joias aqui, que lapidamos, proporcionalmente, com investimentos muito pequenos perto do que elas podem se tornar”.

Informações: Capital Reset / UOL

Criada em parceria com a Africa Creative, a ação resgata o ciclo de crescimento das espécies nativas para defender que o cuidado com a Amazônia deve ser permanente.

Em um ano marcado pela realização da COP30 no Brasil, onde as atenções do mundo se voltaram para a Amazônia, a Vale encerra 2025 com uma mensagem que olha para o futuro. Sua nova campanha de fim de ano, criada pela agência Africa Creative, foge das celebrações tradicionais da época para resgatar o “Tempo da Floresta”, conceito institucional trabalhado neste ano. A nova comunicação convida a sociedade a entender que, embora 2025 tenha sido o ano da floresta, o tempo da natureza exige que ela seja prioridade também em 2026 e nos anos seguintes.

“Há mais de 40 anos, a Vale atua na Amazônia com o compromisso de proteger e valorizar a floresta. Essa campanha é um convite para que todos entendam que o cuidado com a natureza não pode ser sazonal: ele precisa atravessar gerações. Preservar a biodiversidade é essencial para garantir um futuro sustentável, e isso só acontece com a participação de toda a sociedade. Nosso papel é unir desenvolvimento e responsabilidade ambiental, apoiando comunidades, fomentando a bioeconomia e ajudando a manter vivo o ritmo da floresta”, afirma Leandro Modé, Diretor de Comunicação e Marca da Vale.

O filme parte de uma narrativa sensível baseada nos ciclos biológicos reais: enquanto um cacaueiro leva cerca de cinco anos para crescer e dar frutos, uma seringueira exige pelo menos sete anos, e uma castanheira pode levar até um século para atingir sua plenitude. O roteiro utiliza essa cronologia para destacar que o tempo de preservação precisa ser contínuo, dialogando com a trajetória da própria Vale, que atua na região há mais de 40 anos e ajuda a proteger uma área equivalente a 800 mil campos de futebol. Assista aqui.

Com o objetivo de evidenciar que a proteção da biodiversidade não pode ser uma pauta datada, o conteúdo reforça o esforço institucional da empresa em ampliar a consciência socioambiental, mostrando cenas reais da vida cotidiana nas áreas onde a Vale atua: o cultivo de frutos nativos, as atividades produtivas sustentáveis e a relação respeitosa das comunidades com a floresta.

A campanha tem alcance nacional, com uma estratégia de mídia diversificada que inclui TV aberta, ativações em cinema, plataformas de streaming, mídia digital programática e redes sociais. A produção de áudio é assinada pela S de Samba, produtora dos sócios Jair Oliveira e Simoninha.

“Essa campanha de fim de ano propõe uma reflexão poderosa sobre a singularidade do nosso planeta e o ritmo da natureza. Queríamos criar um filme que fosse mais do que uma mensagem emocional de fim de ano, mas sim um convite para pensar no futuro e no cuidado com a Terra como um exercício constante, que não termina na virada do ano”, finaliza Aaron Sutton, ECD da agência Africa Creative.

Informações: Portal da Propaganda

Multinacional fortalece práticas de manejo sustentável do látex em áreas protegidas, gerando mais de R$ 3 milhões em renda para comunidades locais.

A origem da matéria-prima deve ser a primeira preocupação de qualquer empresa que pretende descarbonizar suas operações. 

E quando esta matéria-prima é a borracha, produto que vem do látex, aquele líquido branco que sai dos troncos das enormes seringueiras amazônicas?

Este é o caso da Michelin, multinacional francesa tradicionalmente associada à produção de pneus. 

A empresa, que já trabalhava na extração sustentável da borracha na região amazônica havia cinco anos no programa Juntos pela Amazônia, com a WWF e o Memorial Chico Mendes, agora ampliou este trabalho em uma parceria com a organização comunitária ASPAC por meio da rede Origens. A ideia é fortalecer ainda mais toda a cadeia de produção da borracha. O Juntos pela Amazônia, que hoje beneficia 13 associações, já comprou mais de 350 toneladas de borracha nativa. Com a ampliação, foram compradas mais de 27 toneladas, impactando diretamente outros 91 produtores extrativistas e suas famílias, fortalecendo práticas de manejo sustentável do látex nas áreas protegidas Resex de Canutama e FES Canutama, que juntas somam 348.558,73 hectares de floresta.

“Não se trata de crédito de carbono. Entendemos que existe um valor em descarbonizar nossa cadeia produtiva. A cadeia da borracha tem muitos atravessadores e foi muito explorada durante muito tempo. Então nosso papel é estruturar esta cadeia e também um modelo para manter a floresta em pé enquanto se produz borracha”, diz Bruno Temer, gerente de Sustentabilidade da Michelin para a América do Sul.

Temer comenta que, atualmente, 31% da matéria-prima comprada pela Michelin é reciclada ou renovada. Como o pneu é um produto totalmente reciclável, é possível fazer com que sua cadeia seja circular. O Brasil, segundo o executivo, é o único país em que esta circularidade é possível desde o início, com a produção da borracha, o pneu, e depois no fim da vida, a reciclagem. “Um pneu que nunca é descartado e sempre volta a ser pneu”.

Pneu que economiza combustível

A Michelin teve uma participação relevante nas discussões sobre transportes durante a COP-30.

Na ocasião, a empresa apresentou, entre outras inovações, os pneus da linha Energy, que são capazes de reduzir em até 5% o consumo de combustíveis. Projetados para rodar as estradas brasileiras, esta tecnologia reduz também a resistência ao rolamento. Em uma frota de 50 ônibus rodoviários que roda 10 mil quilômetros por mês, por exemplo, com consumo de 3,5 litros por km, a economia seria de cerca de 75 mil litros de diesel no período.

“A sustentabilidade passa por toda a estratégia de negócios. A gente entende que falar de descarbonização do transporte não é só chegar na ponta, seja na transportadora, seja no nosso cliente. Também tem que falar com quem contrata a transportadora, quem é a rodovia. Então é uma visão maior”, finaliza.

Informações: IG